masaの介護福祉情報裏板 : 労務管理 - livedoor Blog（ブログ）

労務管理

2024年11月07日12:08

カテゴリ: メンタルヘルスケア; 労務管理

鉄板メンタルは存在しない

僕が9年前まで総合施設長を務めていた社会福祉法人は、母体が精神科医療機関であった。

大学を卒業して特養の生活指導員として採用された僕は、母体の医療相談室で相談援助職としての訓練を受けて、特養での利用者対応に臨んだ。

辞令を受けた後は、たった一人で特養の相談援助業務を担ったわけだが、新卒の時点で利用者対応がすべて完璧にこなせるわけがないので、折に触れ、機を見ながら医療相談室に足を運んで、先輩のPSWから指導を受けていた。（※母体の医療法人相談室には当時、なぜかMSWがおらずPSWのみの配置だった。）

当然そうなると医療機関での相談援助実務の場にも臨場することが多くなる。そこではアルコール中毒の方や、統合失調症の方などが多く入院していたわけであるが、うつ病患者の方とも数多く相対した。

それらの方々が、うつになった原因は仕事上の様々な問題であることが見てとれ、必然的に仕事盛りの壮年期の人が多かった。

40年以上前のことだからセクハラという言葉は存在していたが、今のようにパワハラとかモラハラという言葉は一般的ではなかった。それもあって職場で上司からパワハラを受けて、うつ病になる人は非常に多かった印象がある。

よく介護の仕事はストレスが多いと云われるが、精神科病棟でうつ病の人を見ると、介護関連の職種だった人は意外に少ない。むしろ売り上げノルマのあるセールスマン・・・特に中間管理職として、上からも下からもプレッシャーを受ける人が、うつ病の発症リスクが高かったように記憶している。
メンタルヘルス不調

うつ病は、真面目な人や責任感強い人が発症しやすいとか、メンタルが異常に強い人はうつ病とは無縁だとか言われることがある・・・しかしそれはすべて嘘・大間違いである。

うつ病はどのような性格の人でも発症するし、メンタルが強いと思われていた人でも、何かのきっかけでうつ病になるのである。うつ病にならない鉄板メンタルは存在しないのである。

うつ病の恐ろしさは、治う率の低さと再発率の高さである。うつ病をいったん発症した場合、2/3の患者が寛解（※完治はしていないが症状がなくなった状態）までもっていくことができる。しかしそのうち半分以上が再発するという怖い病気だ。

だからこそ、うつ病にならないようにメンタルヘルスケアを心掛ける必要がある。我が国では法改正されて、その責任は職場・経営者にあるとされているのだから、管理職はしっかりと部下のメンタルヘルス管理をしなければならない。

メンタルヘルス不調につながるストレスに対しては、自分の気持ちや感情を誰かに聞いてもらったり相談することで、気持ちの整理をすることが有効に作用する。

しかし日本人はどちらかというと、ネガティブな感情を誰にも言わず自分の中に溜め込んでしまう感情抑圧型の人が多いように思う。

だからこそ管理職・上司は、部下と日ごろから良好なコミュニケーションを交わせる関係性を築き、部下の表情が乏しくなる・ため息が多くなる・遅刻が増えるなどの状態変化に気づき、相談を受けるように積極的に話しかけてほしい。

業務上のミスが続いたときは既に入院が必要な赤信号だ。そうなる前に対処することで、深刻な状態に陥らずに済むかもしれないのだ。

うつ病の発症前には、本人は自分が少しおかしな状態である事に気が付いている。だからこそ、「大丈夫。問題ない」が口癖になる人が多い。そういう言葉を頻繁に口に出すようになった部下は、一旦休ませるなどの対応が必要であることを、管理職の方々は日ごろから理解しておいてほしい。

くれぐれも、うつ病は本人の気持ち次第だとか、性格上の問題だとか言う勘違いをしないでいただきたい。

メンタルヘルス不調に陥る要因は様々であり、それは本人ではどうしようもない問題であり、避けようとしても避けられないうちに深い沼にはまっているのが特徴なのだ。

それを救うのは、周囲の理解と深い愛情しかないのである。

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タグ：: うつ病; メンタルヘルスケア; メンタルヘルス不調

2024年08月13日12:12

カテゴリ: 介護事業経営; 労務管理

管理職はプレーヤー業務を全て排除してください

組織を取りまとめるには指揮官が必要となる。

小さな組織であれば、経営者自身が指揮官となって組織をまとめることも可能だが、組織が大きくなると、経営者だけで組織内全ての指揮を取ることは不可能となる。

そのため組織がある程度大きくなったら、経営者とは別に事業所管理者を任命して、任命した事業所の運営を任せることになる。

当然そうなると、経営者自身はその事業所に足しげく通うという機会は減ることになる。そのため経営者がサービス現場で管理職や職員の動きを見つめる機会がなくなる。

開業当初、小さな組織だった介護事業者ではしばしば、そのことを嘆く管理者や従業員が居たりする。

しかしそれは間違った考えだ。経営規模が大きくなったら経営者が管理者を兼ねていた時のように、サービスの場をくまなく見て回ることなんてできなくなる。

だからと言って経営者が仕事をさぼっていると考えてはならない。経営規模が大きくなれば、経営視点もグローバルにならざるを得ない。経営者は経営主体の未来を創るために、事業主体の外に出て、人脈をつくったり、情報を分析したりしなければならないのである。
介護事業経営

その場合、経営者の目と耳の役割を果たし、経営者が本部で経営に専念できるようにする役割を持つのが管理者である。

だからこそ管理者は従業員に対して、自分が経営者に代わって君たちの仕事ぶりをしっかり見ていると伝え、その姿は自分が経営者に伝えていることを明らかにする必要がある・・・そのような説明が、組織を円滑に運営させることに繋がる。

このように管理者とは、経営者から任された部署や組織、あるいは事業所の成果を最大化する役割を持つことを忘れてはならない。経営者から与えられた権限の範囲内で判断をして、人や予算などを使いながら、効率よく成果を出していく責任があるのだ。

そもそも管理者の評価は事業所の成果によってなされるのである。収支状況は明確な管理者の評価につながる。つまり管理者自身が経営的視点をもって、事業所を管理・運営していかねばならないわけである。

ところが介護事業者の場合、経営視点を忘れて、プレーヤー視点だけを前面に出してしまっている人が多い。

かつて優秀なプレーヤーであった人であればあるほど、プレーヤーの役割をこなしながら事業所管理を行おうとして、結果的に経営視点に欠けてしまう例があまりにも目立つのである。

それでは駄目なのだ・・・介護人材が枯渇しつつあり、物価高など経営を揺るがす要素が多々存在するこの厳しい時代に、プレーヤー業務をこなしながら事業所を健全に運営するなてことは至難の業である。

しかも管理者がプレーヤーを務めている限り、従業員はそのことに頼った思考回路から抜けられなくなる。それは従業員がプレーヤーとしてスキルアップしていく足かせにしかならない。

つまり事業管理者は、思い切って自分自身がプレーヤーである状態をなくさねばならない。事業管理に専念して、自分を超えるようなプレーヤーを育てることが大事なのである。

それはこの厳しい時代に勝ち抜く介護事業経営につながる唯一の道であることを忘れてはならない。

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2023年06月22日12:11

カテゴリ: 介護事業経営; 労務管理

管理職の重要な役割を知ってください。

財源抑制・物価高・人手不足等の影響を受け、益々厳しさを増す介護事業経営であるが、介護給付費自体は右肩上がりである。

要介護者は今後20年程度は増え続けるため、介護給付費自体は毎年1兆円ほど増え続けるとみられている。保険内費用だけでこれだけのお金が落ちてくるのだから介護市場は巨大マーケットである。

この費用を効率的に拾って事業経営を安定化させるためには、介護事業者は事業規模の拡大と多角経営化を図る必要があるわけである。

しかし事業規模を拡大・多角経営化させるためには、それぞれの事業所を管理する有能な人材が必要となる。

組織を取りまとめるには指揮官が必要になるが、小さな組織であれば経営者自身が指揮官となって組織をまとめることも可能だろう。しかし組織が大きくなると経営者だけで組織内全ての指揮を取ることは不可能になる。

そのため経営者は組織を細分化し、それぞれの部門に管理責任を持つ指揮官を配置することになる。その際に配置される各部門（事業所）の指揮官が管理職（あるいは管理者）である。

管理職には任された組織を統括するために、経営者から必要な権限が与えられることになる。

しかし権限の行使には、同時に責任がともなうことを忘れてはならない。

その責任の最たるものが成果（収益）を挙げるということだ。経営者から与えられた権限の範囲内で判断をして、人や予算などを使いながら効率よく成果を出していくことが求められるのだ。管理職の評価は事業所の成果によってなされるのである。ここは介護事業経営の現実問題としてしっかり把握・理解せねばならない部分だ。

組織が小さなころは、経営者が管理職と共に現場で汗を流して働く姿があったかもしれない。そこで経営者と一体感をもって働くことにやりがいを感じていた人も多かったろう。介護サービスの場で、経営者が自分の働きぶりを見て評価してくれることをモチベーションとしていた人も少なくないと思う。

そういう人たちが、やがて組織が大きくなるにつれ一つの部門を任される管理職になっていく。

それにつれて、介護サービスの場から経営者の姿が消えていくことを嘆く管理職の人も居るかもしれない。

しかし組織がある程度大きくなったら、経営者がサービス現場で管理者や職員の動きを見つめる機会がなくなることは当然である。

世の中は正論だけでは動かない。世の中を動かす大きな力は人脈なのである。組織を大きくした後の経営者は、組織を護り、さらに発展させるために世間全般に働きかける必要がある。その為の人脈作りに奔走しなければならない。介護サービスの場に張り付いて仕事をしている暇はなくなるのだ。

それは経営者が様々なステージで様々な動きをしながら、組織の未来を創るために奔走しているという意味だ。

その時、各部門を束ねる管理職は、組織に今存在する課題を解決する役割を持つことを自覚してほしい。経営者と管理職の役割の違いをしっかり理解して、自らの役割を全うする必要があるのだ。

だからこそ管理職は、経営者の目と耳の役割を果たし、経営者が本部で経営に専念できるようにすることが大事なのである。

企業において管理職とは、一般職員と区分され、労働組合の会員資格を失うことは多くの方がご存じだろう。つまり管理職は、経営側の視点に立って組織運営を行う責任を持つ立場なのである。

経営者の視点は、「鳥の目」と表現される。経済状況や会社の方向性・日本だけでなく海外の情勢など、大きな船のかじを取るために、木ではなく森全体を見ることが求められるからだ。

一方で管理職は、経営者の「鳥の目」が何をとらえているかを意識しつつ、現場にフォーカスして「蟻の目」で実態を把握することが求められることになる。

森を構成している、木の一本一本の生育を観察し、少しの変化も見逃さない「蟻の目」で現場を把握し、必要に応じて提案を求められるのが管理職なのである。

そういう意味では、管理職は経営者の鳥の目でとらえた視点からの情報を部下に伝えるとともに、経営者に対しては、今の課題を解決するために何をすべきかという現状を伝える能力も求められてくる。

部下へ仕事の内容を教えたり、経営層へ自分の部署の成果を報告したりというコミュニケーション能力が常に求められるのが管理職である。

その為には自分の言葉を持たねばならない。自分の言葉とは、何事も根拠に基づいて説明する癖をつけることによって獲得できるものであることを決して忘れてはならないのである。
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タグ：: 介護事業の労務管理; 経営者と管理職の役割; 介護事業経営

2021年08月20日12:15

カテゴリ: 政治・経済・社会; 労務管理

介護事業者の退職者対応の在り方と退職者希望者が知っておくべきこと

僕は長年、社福が経営する特養と通所介護等の総合施設長を務めてきた。

そこは職員の定着率が高い法人であったが、それでも年間数人の退職者が出る年はある。その際、どのような理由で退職を申し出た職員であっても、退職を翻意するように説得したことはない。

僕に退職を申し出る前に、退職意思を伝えるべき直属の上司が、退職を申し出た職員に翻意を促す説得を行っている際には、「そのようなことを行う必要はありません」と指導していた。

退職するという決断に至るまでに、その人は様々なことを考えて決めているのだろうし、それは強い意志と重たい判断に基づく決定で、他人が何を言おうと簡単に考え方が変わるとは思えないからだ。

ただし僕自身はソーシャルワーカーとして実務を行ってきたので、そこで必要となる説得術も学んでいるから、僕が本気で説得しようと思えば、幾人かの人の気持ちは翻意できたであろうと思う。

しかしそのような形で、思い悩んだ末の本人の決断を変えたとして、果たしてその後の仕事ぶりに影響しないだろうかと思ってしまうのである。誰かに説得されてしぶしぶ仕事を続けたとして、業務のパフォーマンスは下がるだろう。それは利用者対応という対人援助の一番大事な部分に支障をきたしかねないという意味だ。

そうならないように、退職を申し出た職員に翻意を促す説得に入るのではなく、気持ちよく今までの仕事ぶりをねぎらって、新たなスタートに向けるエールを送りだした方がお互いのためだ。ここで説得に当たって両者が気まずくなって、縁あって一度働いた職場に、退職した人が退職後に一度も訪ねてこれなくなるというのは、つながりあった人同志として寂しいことだ。そうなってはならない。

退職理由を事細かく聞き出そうとするのも無意味だ。退職者の心の中には色々な思いがあって、その中には上司や同僚に対する不満や不平がある場合も少なくないだろう。しかしそのような自らの心のひだを、正確に表現できる人は少ない。

多くの場合、それらの不平・不満は、「人間関係」という表現で完結されてしまう。よって退職理由を事細かく詮索する事業者側の行為は、退職者を傷つけるだけで、あまり意味のない行為だと思っている。

退職を申し出た人には、理由を詮索することなく快く送り出したうえで、寿退職などの明らかな理由が見いだせない人に対しては、「もしあなたの退職理由が、この職場や職場の誰かの不当な行為による問題であるとしたら、退職後でもよいから、知らせてくださるとありがたいです。」と頼めばよい。それ以上の詮索は無意味であるだけでなく、ハラスメントになりかねない。

ところで介護事業者の中にも、退職を申し出る時期を3カ月前などと期限を規定しているところがある。しかし就業規則でそうした規定を設けていたとしても、それは無意味で、従業員はその規定に縛られる必要がないことを理解しているだろうか。

労働者の意思による退職（辞職）は、原則として「自由」である。つまり、退職（辞職）という従業員の行動を、介護事業者は拒むことができないのだ。

ただし退職に関する主なルールは、労働基準法ではなく民法で規定されており、いつでも労働者の意思だけで勝手に退職しても良いというわけではない。

働く期間を限定せずに雇用契約を締結している場合は、正社員、派遣社員、アルバイト・パートに関係なく、「期間の定めのない雇用契約」に該当し、労働者は、いつでも自由に解約の申入れをすることができる。この場合において、雇用は、解約の申入れの日から二週間を経過することによって終了する。（民法627条1項）

介護事業者の多くの従業員はこの、「期間の定めのない雇用契約」に該当するだろう。

仮に介護事業者と、「○年○月○日まで働く」と期間を定めた労働契約を結んだとする。例えば僕がコンサル先の事業所の業務実態を知るために、1月あるいは半年などの雇用契約を結んで管理職として勤める場合などがこれに当たる。この場合、やむを得ない理由に該当しない限り契約期間の途中での退職（辞職）は原則的にできない。しかし一般従業員の場合は、こうした雇用契約形態はほとんどないから、この規定はレアケースに適用されると考えてよい。

よって介護事業者に勤める大多数の従業員は、退職2週間前にその意思を申し出ることで、2週間後に退職できるのである。これを介護事業者が阻止することはできず、行えば法律違反を問われることになる。

民法における、「2週間前までの退職（辞職）の申し入れ」よりも長い期間の申し入れ義務を会社が就業規則に定めていても無効なのである。就業規則は法律を超えられないからだ。

この際、民法の2週間ルールはともかくとして、職場の就業規則である退職金の支給ルール等で、3月前の退職申し出がないと退職金の支払いがされないとされていた場合はどうなるのだろう。

そのような規定があっても無効とされる判例が示されている。退職金制度がある職場において、一定期間働いている人が退職後に、退職金が支給されているという事実があるならば、合理的理由がない限り、民法で規定された退職申し出時期を超えた退職申し出期間を理由に、その支給を行わないことは認められないとされているのである。

この点でも労働者は護られていることを理解したほうが良い。

なお法律の規定にかかわらず、雇用契約時に明示された労働条件が事実と相違する場合においては、労働者は、即時に労働契約を解除することができる。この場合は2週間前の申し出も必要なくなる。

このことは民法ではなく、労働基準法15条2項に規定されていることも理解してほしい。
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2018年08月22日12:25

カテゴリ: 介護事業経営; 労務管理

役割分担があいまいな組織は目的を達成できない

僕は今、松山市で介護事業者における「労務管理」のお話をしているところだ。

こうした労務管理論が建前論ではなく、実効性のある方法論とするためには、組織というものをどうとらえるかが大きな問題になり、この部分では実際に介護事業者の組織管理を行ったことのない人の空論では終わらない講義に努めている。それらの人には負けない理論を持っていると自負しているところである。特に介護施設の中で中心的な頭脳の役割を担う相談援助職を、どう有効に機能させるかという部分については、介護事業経営を行った経験がない、単なる介護経営コンサルタントには理解が及ばない部分があるように感じている。そのことを含めて、本日は管理職に向けた講義を行っているところである。

そもそも組織とは、共通目的・役割・調整機能を持つ人々の集まりのことを言い、組織の中で共同作業を行う人々の集まりをチームという。

「組織」は目標を達成する為にあり、色々な人が居てそれぞれの意見を出し合い、当てはめていくものであるが、そのためには組織の中にいくつかのチームを作り、チームそれぞれで共同作業を行いながら組織全体の目的を達していくことが組織の成長には有効とになる。そうであれるがゆえに、それぞれのチームを引っ張るリーダーの役割が非常に重要になることは言うまでもない。

なぜならば組織とは「役割分担」や「ルール」に従って動き、その組織の共通目的をすべての人が分業し合い、達成していくものであり、この役割分担があいまいな組織は目的を達成できないし、ルールを守ることができない組織は、秩序を保つことができず、内部から崩壊せざるを得ないからだ

そうであれば組織の中で役割分担を明確にする人が最重要人物とならざるを得ない。そういう意味では、職場としてのルールを計画にして、それを遵守させるリーダーの役割が重要になってくるし、業務分掌等で分担された役割を果たすことができるように、現場リーダーが個人個人を導くことは不可欠なリーダーの資質といえるのである。

ところで介護事業者の中で、医師や看護職員、介護職員というのは比較的、この役割が明確である。病気の診断や治療は医師の役割であるし、診療補助行為として医師の指示に基づいて看護を含めた医行為を実施するのは看護職員の役割である。利用者の暮らしを支える身体介護という役割を主に担うのは介護職員である。ここはほとんど疑問のさしはさむ余地がないところである。

ところが相談援助職というのは、それに比べて業務が不明瞭になりがちだ。相談援助といっても、介護事業所の中で四六時中利用者が相談を求めてくるわけではない。そうであれば、ずっと相談されるのを待っているのが相談援助職の役割ではないことは明白だし、そもそも相談という行為も、面接室で1対1で行う場面ばかりではなく、日常の何気ない場面で、何気ない会話の中で行われることもすべて含めての行為であるから、日常ケアに関する行為との区分が難しいということも言える。

それ以前に相談援助職には、直接的に利用者の相談に乗るという行為以外に、ソーシャルワーカーとして社会福祉援助が求められるが、どこまでがソーシャルワークで、どこからがケアワークであるかという境目は明確にされているわけではなく、そこにはグレーゾーンが存在するだけではなく、そもそもソーシャルワークとケアワークを、ごっちゃにして両者の区分が付かない形で、業務対応を求めている事業者も多いからだ。（参照：多職種連携とは何か。）

ましてや介護保険制度以後、相談援助職として介護支援専門員という新たな職種が加わったことで、相談援助職の中で介護支援専門員と相談員の役割分担が不明瞭になっている職場が多くなっている。

両者を兼務させて、相談援助職というひとくくりの職種として、ソーシャルワーク全般を担う役割を求めていくことには、それなりに意味があるのだが、両者を兼務させずに、それぞれ専従配置させている介護施設も増えているが、その中で介護支援専門員と相談員の仕事の区分をする際の根拠は、法律に求めことはできない。

指定介護老人福祉施設の人員、設備及び運営に関する基準では、「第十二条　指定介護老人福祉施設の管理者は、介護支援専門員に施設サービス計画の作成に関する業務を担当させるものとする。」・「４　計画担当介護支援専門員は、前項に規定する解決すべき課題の把握（以下「アセスメント」という。）に当たっては、入所者及びその家族に面接して行わなければならない。」と、介護支援専門員にしかできない業務を一部定めているが、相談員がしなければならない仕事で、相談員しか担うことができない仕事の定めなど、法律の規定には存在しないからだ。

ここをどう考えればよいだろうか。

僕はかつて、「施設ケアマネジャーは、相談援助職でありソーシャルワーカーですよ」という記事や、そのほかの記事のなかで、両者の兼務はきわめて合理的だと説明してきたが、相談援助の重要な役割が増えている今日、両者を兼務させて少ない人数で相談援助の仕事を回すことが不可能になりつつある現場で、両者配置を別にしてそれぞれ専従させたうえで、両者の業務分掌を明確化しようとすることは否定されるべきではない。

その時、介護支援専門員は、厚生省令第三十九号等で専任業務と定めている業務を中心に、ケアプランというツールで介護の品質を管理する役割を担うという重要な役割がある。看護師という資格のほかに専門看護師という資格が生まれたように、相談援助職の中でケアマネジメント技術をさらに高めた専門相談援助職員として、介護支援専門員を位置付ければよいだけの話だ。

では相談員が専従配置された場合、そこで担うべき一番重要な役割とは何だろうか。介護支援専門員との業務分掌は、どのように考えるべきであろうか。（明日に続く）

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2018年07月20日12:02

カテゴリ: 労務管理

年次有給休暇の改正対応はできていますか

今週火曜日は、松山市で行われた愛媛県老人福祉施設協議会主催・第1回管理職員研修会の講師を務めてきた。

今朝その研修会のアンケートなどの反響についてのメールがお送られてきた。それは次のような内容であった。

『アンケートを確認したところ、参加者満足度が非常に高く、「もっと多くの方に聞いてもらいたい」との感想が寄せられていました。また、参加された方の感想が拡がり、参加したいとの問い合わせも続いております。』

ありがたいことである。この研修は第2回として8月22日（水）にも同じ内容で研修会が開催されるので、今週の研修に参加できなかった方は、ぜひその日に愛媛県総合福祉会館までお越しいただきたい。

この研修は介護事業経営のための労務管理などを中心にして、今後の介護事業経営に必要な視点などを、僕の経験と今後の見通しを基にして話をさせていただいているが、その中で介護経営リスクを減らすためには、経営者や管理者は労働法規等を正しく理解しておかねばならないと指摘している。

例えばつい先日国会審議を終えた「働き方改革」も新たな労働法規なので知っておく必要があるのは当然のことである。その内容は以下の通り集約できる。

1.時間外労働の上限規制
2.フレックスタイム制の改正
3.年次有給休暇の改正→年次有給休暇の付与日数が10日以上の労働者に対し、1年間で最低「5日」は会社が労働者に年次有給休暇を取得させる（「5日」については会社が時季指定権を持つ）、という制度が追加されている
4.特定高度専門業務・成果型労働制の新設
5.中小事業主に対する時間外割増賃金率の適用

このうち介護事業者に最も影響が大きなことは、3ではないかと思う。介護事業者においても年10日以上の年休が与えられている働き手が自主的に5日以上を消化しない場合、事業者が本人の希望をふまえて日程を決め、最低5日は有給休暇を消化させることが義務づけられる。これに違反した場合、従業員１人あたり最大30万円の罰金が科されるのである。

例えば被雇用者が有休をとることを拒否して、有休を消化しないということも許されなくなるわけだ。このルールは、2019年4月1日～適用されるわけだから、もう1年を切っている。これに備えた業務体制の見直しが迫られる事業者もあると思える。

僕が過去に総合施設長を務めていた社会福祉法人の状況を思い起こすと、このことはあまり大きなハードルにはならないと考えていたが、当日の受講者の中には、この問題はかなり大きな問題で、従業者全員にこの義務を履行することはさらに人手不足感を助長すると考え、今から対策を練らねばといっておられる方もいた。

このことに関連して厚生労働省は7月18日、企業側が年休の消化日を指定したのに、従業員が従わずに働いた場合、有休を消化させたことにはならないとの見解を示している。その場合も事業者は法令違反を問われペナルティを課せられるわけである。そうであれば事業所側は、指定した日にきちんと休んでもらう手立てを講ずることも課題になりそうだ。

ただしこの5日の有休消化については、あらかじめ労使協定で、お盆や年末年始を従業員が年休を取る休業日と定めておく「計画年休制」を導入している場合、こうした計画年休の日数は、消化義務の5日間にカウントできるとの考えも示している。よってリフレッシュ休暇や夏季特別休暇などの制度を別に設定している事業者は、このルールに該当し、それを含めて5日以上休めておればよいと考えてよく、その制度を廃止して、有休をとるように変える必要はないと思える。

しかし有給休暇が取りやすいかどうかという職場環境は、人材が集まる一つの重要な要素である。

他産業、特にサービス業から転職して介護の仕事を始める人の中には、介護業界は人気がなくて人手不足であるといっても、なんだかんだ言っても夜勤の後は明け休みだし、その翌日は公休が取れる。有給休暇も消化できて、年間休日数がサービス業より多いという理由で転職してくる人もいる。

それだけサービス業は、休みがとりにくいともいえるわけだが、他産業からの転職者を広く受け入れて人材のすそ野を広げることは、介護人材確保にとって求められることである。そうであれば全産業に求められる有給取得率の向上の流れに対して、介護業界が遅れを取ってしまっては、この業界からの人材流出はさらに進んで、制度あってサービスなしという状況に陥りかねない。

介護事業経営者の方々には、そうした危機感をもってこの新制度に対応していただきたい。

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2018年07月13日12:02

カテゴリ: 労務管理; 講演・講義・執筆

職場改善のための必要条件

組織に属さずフリーで仕事をしていると、世間の暦に疎くなるようだ。

今週末から来週月曜日にかけて3連休となっていることにも気づかずにいた。しかし長男が今晩帰省してくる予定を聞いて初めて、「海の日」の祝日があることに気が付いた。ところで長男と妻は、15日（日）に札幌で行われる新日本プロレスのG1クライマックスを観にいく予定だそうである。毎年の恒例行事であるが、僕はあまり興味がなく自宅で仕事という予定になっている。

さらに僕の予定としては、16日（月：祝日）に愛媛県松山市の講演のために前日移動し、17日（火）ひめぎんホール（愛媛県松山市）で行われる「愛媛県老人福祉施設協議会主催・第1回管理職員研修会」の講師として、10:00～12:00人事・労務管理（離職予防、面談、内部異動、管理職の育て方等）、13:00～15:30将来を見据えた事業運営（組織改革、地域貢献、アプローチ方法等）という内容で講演を行なう。

第1回と書いてあることで分かる通り、この研修は第2回もあって、愛媛県老施協に所属する事業者の管理職の方が、どちらかの研修に参加できるように、同じ内容の講演を2回行うものだ。第2回目は、8/22（水）に予定している。

この研修に先駆けて、事務局から受講予定者の質問が送られてきた。その内容は以下のとおりである。

①職員に加算をとる必要性を理解してもらうとともにモチベーションを上げるための工夫等があればアドバイスをお願いします。

②今から介護の仕事に就こうとされている人や新人の方、また現役のスタッフが魅力ある職場と感じることが出来るためにはどのようにすればよいか。

③世代が離れるほど、考え方の違い（ジェネレーションギャップ）があり、伝え方が難しいと感じるので、何かアドバイスがあればお願いします。

すでに組み立てている講演スライドと、僕の頭の中にある講演の構成の中では、この質問の答えが十分にその中に入っていると思っており、講演の中で随時説明してこようと思っている。

一つ言えることは、こうした質問の答えとして、こうしたら必ずその問題を解決できるという絶対条件は存在しないということだ。問題の本質が何か、教える側の資質、教わる側の資質はどうなっているのか、経営者や管理職が、質問者と同じ問題意識を持っているのか等・・・それらの違いによって解決の糸口は大きく変わってくるからである。

その中で絶対条件はなくとも、必ずしなければならない必要条件がある。それは改善点を明らかにして、そのことを職場のルールとして実行を求めるということである。これは職員へのお願いではなく、労務管理なのである。それは就業規則などに定められるべき「掟」であり、それに従うことのできない職員は、何らかのペナルティを受けて当然なのである。この理解がないと、問題は永遠に解決できない。

経営者や管理者にも、相応の覚悟が求められる。注意することは怒ることではなく、叱り諭すことであり、その技術と品性が求められることは当然として、さらに注意して辞めてしまう職員がいることを恐れないことである。経営者の思いを「掟」として定める以上、その思いを定期的に職員に伝えてもなお、その思いに沿うことができない職員が存在する場合は、その人にいつまでも職場にいてもらわなくてよいと腹をくくる覚悟が必要なのである。

①については、介護経営上、基本サービス費が下がる中で、加算は安定経営のための命綱であることをよく説明し理解してもらわねばならない。そのうえで加算を算定して収益を上げる最大の目的は、経緯母体や経営者が過剰利得を得るためではなく、事業を続けて利用者に対する安定的なサービスの供給を目指すことだという理解を求めることである。当然そこでは、社会福祉法人の労務管理は、「社会の公器」としての役割を無視できないという視点が求められてくる。

②については、介護の職業に就きたい人の動機づけと絡めて考える必要がある。求められる人材の中で、「人の役に立てる職業だと思って選んだのに、人の役に立てない。」・「利用者への対応が流れ作業になってしまっている。」・「こんなやり方が、利用者のためになっているとは思えない。」という理由で辞めてしまう人がいるのはもったいないわけであり、それらの人々がモチベーションを維持して働き続けることができる介護のサービス環境・品質を作る必要がある。

③については、「ジェネレーションギャップ」と言っていること自体が労務管理ができていない証拠だと思う。世代がどこに属していようと、職場のルールは守ってもらう必要があるという、当たり前のことを指導できていないのではないかと思う。経営者が管理職を育て、管理職がリーダーを育て、リーダーが職員を育てる過程で、世代に関係なく守るべき理念と掟を、きちんと把握できるような教育システムが求められる。特に職員に対するサービスマナー教育を定期的に行っていない職場は、こうした問題の改善が難しくなるだろう。

ところでこれの質問が送られてきたメールの中で、気になる一文があった。それは下記の一文である。

「※の質問者については、今回被害の大きいエリアの施設ですので、欠席の可能性があります。」

愛媛県も大雨洪水被害が大きかったことは報道で知っており、心配していたが、受講者にも影響が出る状態であることを知り、改めてその被害の大きさを実感したところだ。被災された方の生活再建には、これから何かと物入りだろう。直接の被害を受けなかった僕たちは、後方支援としてせめてできる範囲で、義援金募集に応ずるなどで協力を続けたいと思う。

被害にあわれた方にお見舞いを申し上げるとともに、一日も早い復興・生活再建をお祈りしたい。来週の研修に来れない方については、8月の同じ研修に参加できることを願っています。

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2018年06月28日12:03

カテゴリ: 介護サービスの割れ窓理論; 労務管理

説得ではなく納得の職場改革が求められている

僕が提唱する「介護サービスの割れ窓理論」に賛同してくれる介護事業経営者や管理職の方は多い。

しかしいざ職場で職員にその実践を求めても、その考え方がなかなか浸透せず、丁寧語で利用者と会話することが実践できずに利用者に対してため口で会話する職員がいなくならないと訴える人も多い。その中には、「口が酸っぱくなるほど、注意しているのに直らない」と嘆く人もいる。

しかし経営者や管理者の方々には、「口を酸っぱくして何度も注意している」という労力は念仏化して、実を結ばないことが多いことを知ってほしい。注意を受ける職員にとって、それは「また施設長の例の注意が始まった。」という程度の響きしかないから、何度も同じ注意を受けても行動変容につながらないのである。

行動を変える動機づけは、上司が言い続けることで生まれるわけではないのだ。

「介護サービスの割れ窓理論」とは、職員が利用者に対してため口で接することはプロとして失格であると考えるだけではなく、言葉を崩すことが態度の乱れに通じるリスクを考えたうえで、日常的に丁寧な言葉で接することが、そうした行動の乱れを防ぐ効果があるとして、一定程度以上の介護の品質を担保する対策として実践しようという理論である。

それを業務の中で職員に実行させようとするならば、そのことをきちんと法人のルールとして定め、その法人に努める職員が遵守しなければならない義務であることを伝える必要があるのだ。

つまり業務の中で利用者に対して丁寧な言葉遣いをすることは、法人の憲法であって、法人の「常識」であることを、経営者や管理者が職員に向かって宣言しなければならない。

そのうえでその実行を職員に求めることは、「労務管理」の一環であるという意識を待たねばならない。

その際に経営者や管理者は、職員に対して説得するのではなく、納得できるように伝えることが求められているのである。当然、納得できる説明力も管理者の、「交渉術」・「交渉能力」として求められているという意味になる。

そしてそのルールを守ることは、労務管理上は職員の義務なのだから、それに納得できない職員や、それを実行できない職員は、信賞必罰の原理により、何らかのペナルティを与えられる必要も生ずるだろう。丁寧な言葉で利用者に接することができない職員は、昇格機会を失うとか、人事考課上のマイナス査定にするなどが具体策として考えられてよいものだ。

もともと職員が急に眼の色を変えて働きだすという人事制度はない。こうした言葉の改革も同様で、一人一人の職員に経営者や管理者の思いを丁寧に伝え、まずは幹部職員の実践の徹底から始めて、徐々に職場全体にその風土を広げていくという地道な努力が必要不可欠である。

何よりも職業を行う上で、利用者（顧客）に対するマナーは不可欠であるという教育が必要だ。

組織風土は、あっという間に悪化するが、よくなっていくのには時間がかかるのである。しかし時間がかかるからこそ財産になると考えてあきらめないことだ。

そうであるがゆえに、経営者や管理者は、部下に思いを伝える。丁寧に説明して、厳粛に実行する覚悟が求められる。さらにこうした風土をつくるためには、組織全体で外部の講師を招いた場で、学ぶ機会が得られることが有効な手立てとなる。

僕は法人単位のサービスマナー講習の講師も行っているので、そういう機会を持ちたいと考えている法人及び職能団体等の組織団体の方がおられたら、ぜひ気軽に講師依頼の相談をしていただきたいと思う。

組織の財産となるサービスマナーを創りあげるお手伝いをさせていただきたい。

繰り返しになるが、口を酸っぱくして説得することはあまり意味がないので、納得のための「学びの機会」をぜひ職場全体で持ってほしいものだ。

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2018年06月27日12:13

カテゴリ: 人材育成; 労務管理

介護事業においてどのような人材を評価するべきなのか

僕が社会福祉法人の特養で総合施設長を務めていた当時、人事考課は実施準備を進めている段階で、それを賃金と結びつける成果報酬制度も始動していなかった。

そのため法人内の人材評価は、昇格という人事評価で行っていた。当然、その最終決定権は僕が持っていたわけであり、そこでは僕自身の人材評価のスキルが問われていたといってよいだろう。

当然、その人事に不満を抱く人もいたと思う。しかし僕の評価基準は常に同じ基準であって、それはぶれることはなかった。

僕が管理していた範囲は、100人定員の特養と12人定員の短期入所生活介護、30人定員の通所介護と居宅介護支援事業所であった。

そこでは季節ごとの歳時・年中行事を大切にするという意味で、特養でも通所介護でも、様々なイベントやアトラクションが行われてきた。それらのイベントを行う際に、ほかの人が考え付かないようなすごいアイディアを出して、イベんと全体を企画できる人がいた。そのことによってイベントは大いに盛り上がり、利用者の皆さんも大喜びする姿が見られていた。

そうした企画をする本人も、そのことが得意であるという自覚があり、それが自分の才能だと感じていたと思う。

しかし僕はその人を現場リーダーとして昇格させることはしなかった。むしろ同じ経験年数の別の人を昇格させることがあった。そのため最終的にその人は自分の企画力が正当に評価されていないと不満を持ち、やがて退職していった。だが僕は今でもそのことを後悔していないし、今でも間違った評価だとは思っていない。

なぜならその人はイベントの企画力に優れてはいたが、日常業務の様々な場面で、「漏れ」が見られたからだ。例えば当然上司に報告すべきことをしていなかったり、提出期日が決められている記録の提出期限を守ることができなかったりするなどの傾向があった。僕はそれではリーダーは務まらないと判断したのである。

もちろんそのことは本人に改善すべき点として告げていたが、目に見えての改善は見られなかった。

僕が対人援助という介護事業の中で、一番大事にしているのは特別なことではなく日常である。特別な行事も大事だが、それは日常の暮らしがあって初めて存在するものだと思うので、日常支援をおざなりにした特別な行事はあり得ないと思っている。

そのため職員に対する評価も、日常の当たり前の行為がきちんとできるかをまず見ていた。

遅刻しないで出勤し、始業時刻と同時にコツコツと目立たない作業を行いながら、利用者への気配りや整理整頓ができたり、他の職員を助ける行為などをやり遂げている人材を評価してきた。

つまり凡事徹底を行える人材の評価に努めてきたという意味である。

そのために僕自身が、法人内の全体を見なければならないと思ってきたし、その中で法人の「当たり前」を周知徹底する役割があると思っていた。法人内で「介護サービスの割れ窓理論」を唱え、利用者への丁寧語を徹底することもその一つである。そんな風に経営者や管理者は職員の心を鼓舞し、地道に働く人にスポットを当てる役割を持つと考えてきた。

そのことを信念としながら組織を方向付けてきたつもりである。今でもその考え方は基本的に変えていない。

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