masaの介護福祉情報裏板

介護や福祉への思いを中心に日頃の思いを綴ってみました。表の掲示板とは一味違った切り口で、福祉や介護の現状や問題について熱く語っています!!表板は業界屈指の情報掲示板です。

労務管理

役割分担があいまいな組織は目的を達成できない


僕は今、松山市で介護事業者における「労務管理」のお話をしているところだ。

こうした労務管理論が建前論ではなく、実効性のある方法論とするためには、組織というものをどうとらえるかが大きな問題になり、この部分では実際に介護事業者の組織管理を行ったことのない人の空論では終わらない講義に努めている。それらの人には負けない理論を持っていると自負しているところである。特に介護施設の中で中心的な頭脳の役割を担う相談援助職を、どう有効に機能させるかという部分については、介護事業経営を行った経験がない、単なる介護経営コンサルタントには理解が及ばない部分があるように感じている。そのことを含めて、本日は管理職に向けた講義を行っているところである。

そもそも組織とは、共通目的・役割・調整機能を持つ人々の集まりのことを言い、組織の中で共同作業を行う人々の集まりをチームという。

「組織」は目標を達成する為にあり、色々な人が居てそれぞれの意見を出し合い、当てはめていくものであるが、そのためには組織の中にいくつかのチームを作り、チームそれぞれで共同作業を行いながら組織全体の目的を達していくことが組織の成長には有効とになる。そうであれるがゆえに、それぞれのチームを引っ張るリーダーの役割が非常に重要になることは言うまでもない。

なぜならば組織とは「役割分担」や「ルール」に従って動き、その組織の共通目的をすべての人が分業し合い、達成していくものであり、この役割分担があいまいな組織は目的を達成できないし、ルールを守ることができない組織は、秩序を保つことができず、内部から崩壊せざるを得ないからだ

そうであれば組織の中で役割分担を明確にする人が最重要人物とならざるを得ない。そういう意味では、職場としてのルールを計画にして、それを遵守させるリーダーの役割が重要になってくるし、業務分掌等で分担された役割を果たすことができるように、現場リーダーが個人個人を導くことは不可欠なリーダーの資質といえるのである。

ところで介護事業者の中で、医師や看護職員、介護職員というのは比較的、この役割が明確である。病気の診断や治療は医師の役割であるし、診療補助行為として医師の指示に基づいて看護を含めた医行為を実施するのは看護職員の役割である。利用者の暮らしを支える身体介護という役割を主に担うのは介護職員である。ここはほとんど疑問のさしはさむ余地がないところである。

ところが相談援助職というのは、それに比べて業務が不明瞭になりがちだ。相談援助といっても、介護事業所の中で四六時中利用者が相談を求めてくるわけではない。そうであれば、ずっと相談されるのを待っているのが相談援助職の役割ではないことは明白だし、そもそも相談という行為も、面接室で1対1で行う場面ばかりではなく、日常の何気ない場面で、何気ない会話の中で行われることもすべて含めての行為であるから、日常ケアに関する行為との区分が難しいということも言える。

それ以前に相談援助職には、直接的に利用者の相談に乗るという行為以外に、ソーシャルワーカーとして社会福祉援助が求められるが、どこまでがソーシャルワークで、どこからがケアワークであるかという境目は明確にされているわけではなく、そこにはグレーゾーンが存在するだけではなく、そもそもソーシャルワークとケアワークを、ごっちゃにして両者の区分が付かない形で、業務対応を求めている事業者も多いからだ。(参照:多職種連携とは何か。

ましてや介護保険制度以後、相談援助職として介護支援専門員という新たな職種が加わったことで、相談援助職の中で介護支援専門員と相談員の役割分担が不明瞭になっている職場が多くなっている。

両者を兼務させて、相談援助職というひとくくりの職種として、ソーシャルワーク全般を担う役割を求めていくことには、それなりに意味があるのだが、両者を兼務させずに、それぞれ専従配置させている介護施設も増えているが、その中で介護支援専門員と相談員の仕事の区分をする際の根拠は、法律に求めことはできない。

指定介護老人福祉施設の人員、設備及び運営に関する基準 では、「第十二条 指定介護老人福祉施設の管理者は、介護支援専門員に施設サービス計画の作成に関する業務を担当させるものとする。」・「4 計画担当介護支援専門員は、前項に規定する解決すべき課題の把握(以下「アセスメント」という。)に当たっては、入所者及びその家族に面接して行わなければならない。」と、介護支援専門員にしかできない業務を一部定めているが、相談員がしなければならない仕事で、相談員しか担うことができない仕事の定めなど、法律の規定には存在しないからだ。

ここをどう考えればよいだろうか。

僕はかつて、「施設ケアマネジャーは、相談援助職でありソーシャルワーカーですよ」という記事や、そのほかの記事のなかで、両者の兼務はきわめて合理的だと説明してきたが、相談援助の重要な役割が増えている今日、両者を兼務させて少ない人数で相談援助の仕事を回すことが不可能になりつつある現場で、両者配置を別にしてそれぞれ専従させたうえで、両者の業務分掌を明確化しようとすることは否定されるべきではない。

その時、介護支援専門員は、厚生省令第三十九号等で専任業務と定めている業務を中心に、ケアプランというツールで介護の品質を管理する役割を担うという重要な役割がある。看護師という資格のほかに専門看護師という資格が生まれたように、相談援助職の中でケアマネジメント技術をさらに高めた専門相談援助職員として、介護支援専門員を位置付ければよいだけの話だ。

では相談員が専従配置された場合、そこで担うべき一番重要な役割とは何だろうか。介護支援専門員との業務分掌は、どのように考えるべきであろうか。(明日に続く

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年次有給休暇の改正対応はできていますか


今週火曜日は、松山市で行われた愛媛県老人福祉施設協議会主催・第1回管理職員研修会の講師を務めてきた。

今朝その研修会のアンケートなどの反響についてのメールがお送られてきた。それは次のような内容であった。

アンケートを確認したところ、参加者満足度が非常に高く、「もっと多くの方に聞いてもらいたい」との感想が寄せられていました。また、参加された方の感想が拡がり、参加したいとの問い合わせも続いております。』

ありがたいことである。この研修は第2回として8月22日(水)にも同じ内容で研修会が開催されるので、今週の研修に参加できなかった方は、ぜひその日に愛媛県総合福祉会館までお越しいただきたい。

この研修は介護事業経営のための労務管理などを中心にして、今後の介護事業経営に必要な視点などを、僕の経験と今後の見通しを基にして話をさせていただいているが、その中で介護経営リスクを減らすためには、経営者や管理者は労働法規等を正しく理解しておかねばならないと指摘している。

例えばつい先日国会審議を終えた「働き方改革」も新たな労働法規なので知っておく必要があるのは当然のことである。その内容は以下の通り集約できる。

1.時間外労働の上限規制
2.フレックスタイム制の改正
3.年次有給休暇の改正→年次有給休暇の付与日数が10日以上の労働者に対し、1年間で最低「5日」は会社が労働者に年次有給休暇を取得させる(「5日」については会社が時季指定権を持つ)、という制度が追加されている
4.特定高度専門業務・成果型労働制の新設
5.中小事業主に対する時間外割増賃金率の適用


このうち介護事業者に最も影響が大きなことは、3ではないかと思う。介護事業者においても年10日以上の年休が与えられている働き手が自主的に5日以上を消化しない場合、事業者が本人の希望をふまえて日程を決め、最低5日は有給休暇を消化させることが義務づけられる。これに違反した場合、従業員1人あたり最大30万円の罰金が科されるのである。

例えば被雇用者が有休をとることを拒否して、有休を消化しないということも許されなくなるわけだ。このルールは、2019年4月1日〜適用されるわけだから、もう1年を切っている。これに備えた業務体制の見直しが迫られる事業者もあると思える。

僕が過去に総合施設長を務めていた社会福祉法人の状況を思い起こすと、このことはあまり大きなハードルにはならないと考えていたが、当日の受講者の中には、この問題はかなり大きな問題で、従業者全員にこの義務を履行することはさらに人手不足感を助長すると考え、今から対策を練らねばといっておられる方もいた。

このことに関連して厚生労働省は7月18日、企業側が年休の消化日を指定したのに、従業員が従わずに働いた場合、有休を消化させたことにはならないとの見解を示している。その場合も事業者は法令違反を問われペナルティを課せられるわけである。そうであれば事業所側は、指定した日にきちんと休んでもらう手立てを講ずることも課題になりそうだ。

ただしこの5日の有休消化については、あらかじめ労使協定で、お盆や年末年始を従業員が年休を取る休業日と定めておく「計画年休制」を導入している場合、こうした計画年休の日数は、消化義務の5日間にカウントできるとの考えも示している。よってリフレッシュ休暇や夏季特別休暇などの制度を別に設定している事業者は、このルールに該当し、それを含めて5日以上休めておればよいと考えてよく、その制度を廃止して、有休をとるように変える必要はないと思える。

しかし有給休暇が取りやすいかどうかという職場環境は、人材が集まる一つの重要な要素である。

他産業、特にサービス業から転職して介護の仕事を始める人の中には、介護業界は人気がなくて人手不足であるといっても、なんだかんだ言っても夜勤の後は明け休みだし、その翌日は公休が取れる。有給休暇も消化できて、年間休日数がサービス業より多いという理由で転職してくる人もいる。

それだけサービス業は、休みがとりにくいともいえるわけだが、他産業からの転職者を広く受け入れて人材のすそ野を広げることは、介護人材確保にとって求められることである。そうであれば全産業に求められる有給取得率の向上の流れに対して、介護業界が遅れを取ってしまっては、この業界からの人材流出はさらに進んで、制度あってサービスなしという状況に陥りかねない。

介護事業経営者の方々には、そうした危機感をもってこの新制度に対応していただきたい。

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職場改善のための必要条件


組織に属さずフリーで仕事をしていると、世間の暦に疎くなるようだ。

今週末から来週月曜日にかけて3連休となっていることにも気づかずにいた。しかし長男が今晩帰省してくる予定を聞いて初めて、「海の日」の祝日があることに気が付いた。ところで長男と妻は、15日(日)に札幌で行われる新日本プロレスのG1クライマックスを観にいく予定だそうである。毎年の恒例行事であるが、僕はあまり興味がなく自宅で仕事という予定になっている。

さらに僕の予定としては、16日(月:祝日)に愛媛県松山市の講演のために前日移動し、17日(火)ひめぎんホール(愛媛県松山市)で行われる「愛媛県老人福祉施設協議会主催・第1回管理職員研修会」の講師として、10:00〜12:00人事・労務管理(離職予防、面談、内部異動、管理職の育て方等)、13:00〜15:30将来を見据えた事業運営(組織改革、地域貢献、アプローチ方法等)という内容で講演を行なう。

第1回と書いてあることで分かる通り、この研修は第2回もあって、愛媛県老施協に所属する事業者の管理職の方が、どちらかの研修に参加できるように、同じ内容の講演を2回行うものだ。第2回目は、8/22(水)に予定している。

この研修に先駆けて、事務局から受講予定者の質問が送られてきた。その内容は以下のとおりである。

職員に加算をとる必要性を理解してもらうとともにモチベーションを上げるための工夫等があればアドバイスをお願いします

今から介護の仕事に就こうとされている人や新人の方、また現役のスタッフが魅力ある職場と感じることが出来るためにはどのようにすればよいか

世代が離れるほど、考え方の違い(ジェネレーションギャップ)があり、伝え方が難しいと感じるので、何かアドバイスがあればお願いします


すでに組み立てている講演スライドと、僕の頭の中にある講演の構成の中では、この質問の答えが十分にその中に入っていると思っており、講演の中で随時説明してこようと思っている。

一つ言えることは、こうした質問の答えとして、こうしたら必ずその問題を解決できるという絶対条件は存在しないということだ。問題の本質が何か、教える側の資質、教わる側の資質はどうなっているのか、経営者や管理職が、質問者と同じ問題意識を持っているのか等・・・それらの違いによって解決の糸口は大きく変わってくるからである。

その中で絶対条件はなくとも、必ずしなければならない必要条件がある。それは改善点を明らかにして、そのことを職場のルールとして実行を求めるということである。これは職員へのお願いではなく、労務管理なのである。それは就業規則などに定められるべき「」であり、それに従うことのできない職員は、何らかのペナルティを受けて当然なのである。この理解がないと、問題は永遠に解決できない。

経営者や管理者にも、相応の覚悟が求められる。注意することは怒ることではなく、叱り諭すことであり、その技術と品性が求められることは当然として、さらに注意して辞めてしまう職員がいることを恐れないことである。経営者の思いを「」として定める以上、その思いを定期的に職員に伝えてもなお、その思いに沿うことができない職員が存在する場合は、その人にいつまでも職場にいてもらわなくてよいと腹をくくる覚悟が必要なのである。

,砲弔い討蓮介護経営上、基本サービス費が下がる中で、加算は安定経営のための命綱であることをよく説明し理解してもらわねばならない。そのうえで加算を算定して収益を上げる最大の目的は、経緯母体や経営者が過剰利得を得るためではなく、事業を続けて利用者に対する安定的なサービスの供給を目指すことだという理解を求めることである。当然そこでは、社会福祉法人の労務管理は、「社会の公器」としての役割を無視できないという視点が求められてくる。

△砲弔い討蓮介護の職業に就きたい人の動機づけと絡めて考える必要がある。求められる人材の中で、「人の役に立てる職業だと思って選んだのに、人の役に立てない。」・「利用者への対応が流れ作業になってしまっている。」・「こんなやり方が、利用者のためになっているとは思えない。」という理由で辞めてしまう人がいるのはもったいないわけであり、それらの人々がモチベーションを維持して働き続けることができる介護のサービス環境・品質を作る必要がある。

については、「ジェネレーションギャップ」と言っていること自体が労務管理ができていない証拠だと思う。世代がどこに属していようと、職場のルールは守ってもらう必要があるという、当たり前のことを指導できていないのではないかと思う。経営者が管理職を育て、管理職がリーダーを育て、リーダーが職員を育てる過程で、世代に関係なく守るべき理念と掟を、きちんと把握できるような教育システムが求められる。特に職員に対するサービスマナー教育を定期的に行っていない職場は、こうした問題の改善が難しくなるだろう。

ところでこれの質問が送られてきたメールの中で、気になる一文があった。それは下記の一文である。

「※の質問者については、今回被害の大きいエリアの施設ですので、欠席の可能性があります。」

愛媛県も大雨洪水被害が大きかったことは報道で知っており、心配していたが、受講者にも影響が出る状態であることを知り、改めてその被害の大きさを実感したところだ。被災された方の生活再建には、これから何かと物入りだろう。直接の被害を受けなかった僕たちは、後方支援としてせめてできる範囲で、義援金募集に応ずるなどで協力を続けたいと思う。

被害にあわれた方にお見舞いを申し上げるとともに、一日も早い復興・生活再建をお祈りしたい。来週の研修に来れない方については、8月の同じ研修に参加できることを願っています。

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説得ではなく納得の職場改革が求められている


僕が提唱する「介護サービスの割れ窓理論」に賛同してくれる介護事業経営者や管理職の方は多い。

しかしいざ職場で職員にその実践を求めても、その考え方がなかなか浸透せず、丁寧語で利用者と会話することが実践できずに利用者に対してため口で会話する職員がいなくならないと訴える人も多い。その中には、「口が酸っぱくなるほど、注意しているのに直らない」と嘆く人もいる。

しかし経営者や管理者の方々には、「口を酸っぱくして何度も注意している」という労力は念仏化して、実を結ばないことが多いことを知ってほしい。注意を受ける職員にとって、それは「また施設長の例の注意が始まった。」という程度の響きしかないから、何度も同じ注意を受けても行動変容につながらないのである。

行動を変える動機づけは、上司が言い続けることで生まれるわけではないのだ。

介護サービスの割れ窓理論」とは、職員が利用者に対してため口で接することはプロとして失格であると考えるだけではなく、言葉を崩すことが態度の乱れに通じるリスクを考えたうえで、日常的に丁寧な言葉で接することが、そうした行動の乱れを防ぐ効果があるとして、一定程度以上の介護の品質を担保する対策として実践しようという理論である。

それを業務の中で職員に実行させようとするならば、そのことをきちんと法人のルールとして定め、その法人に努める職員が遵守しなければならない義務であることを伝える必要があるのだ。

つまり業務の中で利用者に対して丁寧な言葉遣いをすることは、法人の憲法であって、法人の「常識」であることを、経営者や管理者が職員に向かって宣言しなければならない。

そのうえでその実行を職員に求めることは、「労務管理」の一環であるという意識を待たねばならない。

その際に経営者や管理者は、職員に対して説得するのではなく、納得できるように伝えることが求められているのである。当然、納得できる説明力も管理者の、「交渉術」・「交渉能力」として求められているという意味になる。

そしてそのルールを守ることは、労務管理上は職員の義務なのだから、それに納得できない職員や、それを実行できない職員は、信賞必罰の原理により、何らかのペナルティを与えられる必要も生ずるだろう。丁寧な言葉で利用者に接することができない職員は、昇格機会を失うとか、人事考課上のマイナス査定にするなどが具体策として考えられてよいものだ。

もともと職員が急に眼の色を変えて働きだすという人事制度はない。こうした言葉の改革も同様で、一人一人の職員に経営者や管理者の思いを丁寧に伝え、まずは幹部職員の実践の徹底から始めて、徐々に職場全体にその風土を広げていくという地道な努力が必要不可欠である。

何よりも職業を行う上で、利用者(顧客)に対するマナーは不可欠であるという教育が必要だ。

組織風土は、あっという間に悪化するが、よくなっていくのには時間がかかるのである。しかし時間がかかるからこそ財産になると考えてあきらめないことだ。

そうであるがゆえに、経営者や管理者は、部下に思いを伝える。丁寧に説明して、厳粛に実行する覚悟が求められる。さらにこうした風土をつくるためには、組織全体で外部の講師を招いた場で、学ぶ機会が得られることが有効な手立てとなる。

僕は法人単位のサービスマナー講習の講師も行っているので、そういう機会を持ちたいと考えている法人及び職能団体等の組織団体の方がおられたら、ぜひ気軽に講師依頼の相談をしていただきたいと思う。

組織の財産となるサービスマナーを創りあげるお手伝いをさせていただきたい。

繰り返しになるが、口を酸っぱくして説得することはあまり意味がないので、納得のための「学びの機会」をぜひ職場全体で持ってほしいものだ。

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介護事業においてどのような人材を評価するべきなのか


僕が社会福祉法人の特養で総合施設長を務めていた当時、人事考課は実施準備を進めている段階で、それを賃金と結びつける成果報酬制度も始動していなかった。

そのため法人内の人材評価は、昇格という人事評価で行っていた。当然、その最終決定権は僕が持っていたわけであり、そこでは僕自身の人材評価のスキルが問われていたといってよいだろう。

当然、その人事に不満を抱く人もいたと思う。しかし僕の評価基準は常に同じ基準であって、それはぶれることはなかった。

僕が管理していた範囲は、100人定員の特養と12人定員の短期入所生活介護、30人定員の通所介護と居宅介護支援事業所であった。

そこでは季節ごとの歳時・年中行事を大切にするという意味で、特養でも通所介護でも、様々なイベントやアトラクションが行われてきた。それらのイベントを行う際に、ほかの人が考え付かないようなすごいアイディアを出して、イベんと全体を企画できる人がいた。そのことによってイベントは大いに盛り上がり、利用者の皆さんも大喜びする姿が見られていた。

そうした企画をする本人も、そのことが得意であるという自覚があり、それが自分の才能だと感じていたと思う。

しかし僕はその人を現場リーダーとして昇格させることはしなかった。むしろ同じ経験年数の別の人を昇格させることがあった。そのため最終的にその人は自分の企画力が正当に評価されていないと不満を持ち、やがて退職していった。だが僕は今でもそのことを後悔していないし、今でも間違った評価だとは思っていない。

なぜならその人はイベントの企画力に優れてはいたが、日常業務の様々な場面で、「漏れ」が見られたからだ。例えば当然上司に報告すべきことをしていなかったり、提出期日が決められている記録の提出期限を守ることができなかったりするなどの傾向があった。僕はそれではリーダーは務まらないと判断したのである。

もちろんそのことは本人に改善すべき点として告げていたが、目に見えての改善は見られなかった。

僕が対人援助という介護事業の中で、一番大事にしているのは特別なことではなく日常である。特別な行事も大事だが、それは日常の暮らしがあって初めて存在するものだと思うので、日常支援をおざなりにした特別な行事はあり得ないと思っている。

そのため職員に対する評価も、日常の当たり前の行為がきちんとできるかをまず見ていた。

遅刻しないで出勤し、始業時刻と同時にコツコツと目立たない作業を行いながら、利用者への気配りや整理整頓ができたり、他の職員を助ける行為などをやり遂げている人材を評価してきた。

つまり凡事徹底を行える人材の評価に努めてきたという意味である。

そのために僕自身が、法人内の全体を見なければならないと思ってきたし、その中で法人の「当たり前」を周知徹底する役割があると思っていた。法人内で「介護サービスの割れ窓理論」を唱え、利用者への丁寧語を徹底することもその一つである。そんな風に経営者や管理者は職員の心を鼓舞し、地道に働く人にスポットを当てる役割を持つと考えてきた。

そのことを信念としながら組織を方向付けてきたつもりである。今でもその考え方は基本的に変えていない。

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